Feedback: Müssen Führungskräfte ihre Beurteilung begründen?

In Finanzdienstleistungs-, Versicherungs- und Technologieunternehmen sowie europäischen Konzernzentralen in Zürich kann Feedback in Karriereentscheidungen einfliessen. Die Führungsfrage lautet konkret: Verbessert eine Prüfung der Überlegungen vor dem Gespräch die Beurteilung, oder fördert sie lediglich eine geschicktere Rechtfertigung?

Was die Literatur belegt

Philip E. Tetlock (1983, Journal of Personality and Social Psychology) zeigt experimentell, dass die erwartete Pflicht, ein Urteil zu begründen, unter bestimmten Bedingungen zu komplexeren Überlegungen führen kann. Diese Rechenschaftspflicht bedeutet mehr, als eine Beurteilung zu unterschreiben: Man muss erklären können, wie sie zustande gekommen ist. Für Feedback betrifft die relevante Hypothese daher die Vorbereitung des Urteils und nicht nur die Formulierung der Botschaft.

Gegenüber wem man sich rechtfertigt, verändert den Mechanismus

Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in einer Literaturübersicht, dass die Wirkung dieser Pflicht unter anderem von den Erwartungen des Gegenübers und vom Zeitpunkt ihrer Einführung abhängt. Ist dessen Position bekannt, kann sich das Urteil daran ausrichten, statt auf einer vertieften Prüfung zu beruhen. Für die eigenen Überlegungen einstehen zu müssen, ist daher nicht dasselbe, wie eine erwartete Schlussfolgerung verteidigen zu müssen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, jedes Feedback müsse von einer vorgesetzten Person genehmigt werden. Die zitierten Arbeiten rechtfertigen diese Vorgabe nicht: Eine zusätzliche hierarchische Prüfung kann auch die Anpassung an vorgegebene Positionen verstärken. Entscheidend ist der Unterschied zwischen einer Prüfung mit der Frage «Wie sind Sie zu dieser Einschätzung gekommen?» und einer Freigabe mit der Frage «Entspricht sie unseren Erwartungen?». (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Diese Arbeiten untersuchen Urteilsbildung und Rechenschaftspflicht, nicht die Wirksamkeit eines Feedbackverfahrens in Zürcher Unternehmen. Komplexere Überlegungen garantieren weder eine zutreffendere Beurteilung noch ein besser aufgenommenes Gespräch. In der Praxis kann ein Begründungsformular zudem zur administrativen Pflichtübung werden, wenn es erst nach der endgültigen Entscheidung ausgefüllt wird.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Im Rahmen des SHR-Programms «L'art du feedback» könnte ein Pilotprojekt in Zürich vor einer Reihe vergleichbarer Gespräche eine Prüfung der Begründung einführen, bei der die prüfende Person nach Fakten, Kriterien und Unsicherheiten fragt, ohne ihre bevorzugte Einschätzung vorzugeben. Die zentrale Messgrösse wäre der Anteil der Beurteilungen, die zwischen Erstfassung und geprüfter Fassung inhaltlich verändert werden, jeweils mit einem dokumentierten Grund, der neue Fakten, eine Klärung des Kriteriums und eine blosse Anpassung an hierarchische Erwartungen unterscheidet. Beide Fassungen aufzubewahren würde diese Änderungen überprüfbar machen, ohne ihre Häufigkeit mit einem Beleg für Richtigkeit zu verwechseln. Weiterführend: entdecken Sie die Die Kunst des Feedbacks-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Die Kunst des Feedbacks in Zürich

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