Disaccordi nel team: è opportuno incoraggiare il dibattito?
A Vevey, tra industria agroalimentare mondiale, sedi di gruppi e PMI della Riviera, i responsabili di prossimità devono dirimere disaccordi su scadenze, qualità e priorità. La domanda utile è precisa: incoraggiare questi disaccordi migliora le decisioni oppure rischia soprattutto di compromettere la collaborazione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono, nella loro meta-analisi, i conflitti sul compito dai conflitti relazionali. In media, entrambi sono associati negativamente alla performance dei team e alla soddisfazione dei loro membri. In questi dati, il disaccordo sul lavoro non risulta quindi essere quella leva generalmente favorevole che talvolta viene descritta.
Quando il disaccordo diventa personale
Tony Simons e Randall S. Peterson (2000, Journal of Applied Psychology) esaminano il ruolo della fiducia nei team di alta direzione. I loro risultati indicano che la fiducia attenua l’associazione tra conflitto sul compito e conflitto relazionale. Il meccanismo proposto riguarda l’interpretazione: un’obiezione professionale rischia maggiormente di essere recepita come un attacco personale quando si sospetta delle intenzioni altrui.
La conclusione affrettata
Sarebbe tuttavia eccessivo dedurne che un buon manager debba eliminare ogni dissenso. Questi lavori riguardano il conflitto, non qualsiasi espressione di un’opinione diversa, e non dimostrano che l’assenza di disaccordo produca decisioni migliori. La sfida manageriale consiste meno nello stimolare il conflitto che nel consentire di esaminare un’obiezione senza trasformare chi la solleva in un avversario. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
La meta-analisi aggrega associazioni: non permette di stabilire che un invito al dibattito, da solo, riduca o migliori la performance. Lo studio sulla fiducia riguarda team di alta direzione, il cui funzionamento non si trasferisce automaticamente a un team operativo. Contare i disaccordi non basta quindi: occorre documentarne anche l’oggetto, la gestione e l’esito.
Una verifica pratica a Vevey
Nell’ambito del programma « Management de proximité » di SHR, un possibile esercizio consiste nel tenere, per quattro settimane, un registro anonimizzato dei disaccordi sulle priorità o sui criteri di qualità, in una funzione di sede di un gruppo agroalimentare oppure in una PMI della Riviera. Per ogni episodio, annotare la questione contestata, l’eventuale presenza di attacchi personali e la decisione adottata con la relativa motivazione. Calcolare poi la proporzione di episodi conclusi con una decisione esplicita senza attacchi personali registrati, utilizzando il numero totale degli episodi come denominatore. Questo indicatore descrive una pratica osservabile, non la qualità intrinseca delle decisioni; offre una base per discutere i casi in cui il dibattito si è spostato dal lavoro alle persone. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Vevey nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Vevey
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