Meinungsverschiedenheiten im Team: Soll die Führung Debatten fördern?
In Vevey, mit seiner globalen Lebensmittelwirtschaft, seinen Konzernsitzen und den KMU der Riviera, müssen direkte Führungskräfte Meinungsverschiedenheiten über Termine, Qualität oder Prioritäten klären. Die entscheidende Frage lautet: Verbessert es die Entscheidungen, solche Meinungsverschiedenheiten zu fördern, oder gefährdet dies vor allem die Zusammenarbeit?
Was die Literatur belegt
Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden in ihrer Metaanalyse zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Im Durchschnitt stehen beide in einem negativen Zusammenhang mit der Teamleistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Sachbezogene Meinungsverschiedenheiten erweisen sich in diesen Daten somit nicht als jener generell förderliche Hebel, als der sie gelegentlich dargestellt werden.
Wenn der Widerspruch persönlich wird
Tony Simons und Randall S. Peterson (2000, Journal of Applied Psychology) untersuchen die Rolle des Vertrauens in obersten Führungsteams. Ihre Ergebnisse zeigen, dass Vertrauen den Zusammenhang zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten abschwächt. Der vorgeschlagene Mechanismus betrifft die Interpretation: Ein sachlicher Einwand wird eher als persönlicher Angriff verstanden, wenn die Absichten anderer misstrauisch beurteilt werden.
Der vorschnelle Schluss
Daraus abzuleiten, eine gute Führungskraft müsse jeden Widerspruch unterbinden, wäre jedoch überzogen. Diese Arbeiten untersuchen Konflikte, nicht jede Äusserung einer abweichenden Meinung, und belegen nicht, dass die Abwesenheit von Meinungsverschiedenheiten bessere Entscheidungen hervorbringt. Die Führungsaufgabe besteht weniger darin, Konflikte anzuregen, als darin, die Prüfung eines Einwands zu ermöglichen, ohne dessen Urheber zum Gegner zu machen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Metaanalyse bündelt Zusammenhänge: Sie kann nicht belegen, dass eine Aufforderung zur Debatte allein die Leistung senken oder steigern würde. Die Vertrauensstudie betrifft oberste Führungsteams, deren Arbeitsweise sich nicht automatisch auf operative Teams übertragen lässt. Meinungsverschiedenheiten zu zählen genügt deshalb nicht: Auch ihr Gegenstand, ihre Bearbeitung und ihr Ergebnis müssen dokumentiert werden.
Eine überprüfbare Praxis in Vevey
Im Rahmen des SHR-Programms « Management de proximité » könnte eine Übung darin bestehen, während vier Wochen Meinungsverschiedenheiten über Prioritäten oder Qualitätskriterien anonymisiert zu erfassen, etwa in einer Funktion am Hauptsitz eines Lebensmittelunternehmens oder in einem KMU der Riviera. Für jede Episode werden der strittige Punkt, allfällige persönliche Angriffe sowie die getroffene Entscheidung mit ihrer Begründung festgehalten. Anschliessend wird der Anteil der Episoden berechnet, die mit einer ausdrücklichen Entscheidung ohne dokumentierten persönlichen Angriff enden; als Nenner dient die Gesamtzahl der Episoden. Diese Kennzahl beschreibt eine beobachtbare Praxis, nicht die eigentliche Qualität der Entscheidungen; sie bietet eine Grundlage, um Fälle zu besprechen, in denen sich die Debatte von der Sache auf die Personen verlagert hat. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Vevey im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Vevey
- führung an der basis
- Vevey
- forschung
- Weiterbildung vevey