Vor einer gemeinsamen Entscheidung: Welche Informationen braucht die Führungskraft?

Wenn eine Führungskraft mehrere Fachbereiche zu einer Entscheidung zusammenbringt, können Informationen, die allen bereits bekannt sind, die Diskussion beherrschen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie lässt sich gemeinsam dafür sorgen, dass auch Fakten einfliessen, die nur eine Person kennt, ohne jede Entscheidung mit einer vollständigen Bestandsaufnahme zu belasten?

Was die Forschung belegt

Garold Stasser und William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) untersuchten experimentell Gruppenentscheidungen, bei denen die Teilnehmenden nicht über dieselben Informationen verfügten. In den Diskussionen wurden die ursprünglich gemeinsam bekannten Informationen gegenüber jenen bevorzugt, die nur ein Mitglied kannte. Unter diesen Bedingungen reichte der Austausch somit nicht aus, um die Informationen zusammenzuführen, die zur Ermittlung der besten Option nötig waren.

Auch die Verteilung der Informationen zählt

Garold Stasser und William Titus (1987, Journal of Personality and Social Psychology) erweiterten diese Analyse, indem sie die Informationsmenge und den Anteil gemeinsam bekannter Informationen variierten. Ihre Ergebnisse zeigen, dass diese Merkmale beeinflussen, wie Informationen eingebracht werden, die zunächst nicht allen bekannt sind. Der Mechanismus ist bedeutsam: Ein Fakt, den mehrere Beteiligte kennen, hat mehrere mögliche Zugänge zur Diskussion, anders als ein Fakt, über den nur eine Person verfügt.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, der Führungskraft alles mitzuteilen, was andere nicht wissen. Diese Studien rechtfertigen eine solche Regel nicht: Exklusive Informationen sind nicht zwangsläufig relevant, verlässlich oder entscheidend. Es geht vielmehr darum, Fakten, die die Wahl verändern könnten, von Details zu unterscheiden, die lediglich die Unterlagen verlängern. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Experimente nicht belegen

Die Studien betreffen experimentelle Gruppen, nicht die alltägliche Beziehung zwischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten. Sie belegen weder, dass eine vorbereitende Notiz allein eine Unternehmensentscheidung verbessert, noch, dass ein erwähnter Fakt richtig interpretiert wird. Auch Vertraulichkeit, unterschiedliche Interessen und hierarchische Macht können den Informationsfluss beeinflussen.

Eine überprüfbare Praxis in Vevey

In Vevey, mit seiner globalen Lebensmittelindustrie, den Konzernsitzen und den KMU der Riviera, können entscheidungsrelevante Fakten auf Einkauf, Qualität, Finanzen und Betrieb verteilt sein. Im Rahmen des SHR-Programms « Construire une relation efficace avec son manager » lässt sich mit der Führungskraft vorab eine kurze Liste relevanter Fakten vereinbaren, die nur einem Fachbereich bekannt sind, jeweils mit Quelle und möglicher Bedeutung für die Wahl. Bei den nächsten drei bereichsübergreifenden Entscheidungen wird erfasst, welcher Anteil dieser Fakten vor dem Entscheid tatsächlich geprüft und im Protokoll festgehalten wurde. Diese Quote überprüft den Austausch der identifizierten Informationen, nicht die Qualität der Entscheidung; sie bietet einen Ausgangspunkt, um die Vorbereitung mit der Führungskraft anzupassen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Vevey im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Vevey

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