Avant une décision collective : quelles informations transmettre à son manager ?
Lorsqu’un manager réunit plusieurs métiers pour décider, les éléments connus de tous peuvent occuper l’essentiel de la discussion. La question utile est donc précise : comment préparer avec lui la circulation des faits détenus par une seule personne, sans transformer chaque décision en inventaire exhaustif ?
Ce que la littérature établit
Garold Stasser et William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) ont étudié expérimentalement des décisions collectives pour lesquelles les participants ne disposaient pas tous des mêmes informations. Les discussions privilégiaient les éléments initialement partagés, au détriment de ceux qu’un seul membre connaissait. Dans ce dispositif, l’échange ne suffisait donc pas à faire émerger les informations permettant d’identifier la meilleure option.
La distribution de l’information compte aussi
Garold Stasser et William Titus (1987, Journal of Personality and Social Psychology) ont prolongé cette analyse en faisant varier la quantité d’informations et la proportion d’éléments partagés. Leurs résultats montrent que ces caractéristiques influencent la mise en commun des informations non partagées. Le mécanisme est important : un fait connu de plusieurs participants dispose de plusieurs points d’entrée dans la discussion, contrairement à un fait détenu par une seule personne.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut transmettre à son manager tout ce que les autres ignorent. Ces travaux ne justifient pas cette règle : une information exclusive n’est pas nécessairement pertinente, fiable ou décisive. L’enjeu est plutôt de distinguer les faits susceptibles de modifier le choix des détails qui ne font qu’allonger le dossier. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces expériences ne permettent pas d’affirmer
Ces études portent sur des groupes expérimentaux, non sur la relation quotidienne entre un collaborateur et son supérieur. Elles n’établissent pas qu’une note préparatoire améliore à elle seule une décision dans une entreprise, ni qu’un fait mentionné sera correctement interprété. La confidentialité, les intérêts divergents et le pouvoir hiérarchique peuvent également peser sur la circulation des informations.
Une implication pratique, vérifiable à Vevey
À Vevey, dans l’agroalimentaire mondial, les sièges de groupes et les PME de la Riviera, une décision peut mobiliser des faits répartis entre achats, qualité, finance et opérations. Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », une mise en pratique consiste à convenir avec son responsable d’une courte liste préalable de faits pertinents détenus par un seul métier, avec leur source et leur conséquence possible pour le choix. Sur les trois prochaines décisions transversales, mesurer la proportion de ces faits effectivement examinés avant l’arbitrage, en conservant une trace dans le compte rendu. Ce ratio vérifie la circulation de l’information repérée, pas la qualité de la décision ; il fournit un point de départ pour ajuster la préparation avec son manager. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Vevey dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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