Dem Vorgesetzten einen Termin nennen: wie viel Raum für Unsicherheit?

Eine Führungskraft verlangt ein Datum; Mitarbeitende verfügen jedoch oft eher über ein Szenario als über Gewissheit. Die entscheidende Frage lautet, wie sich ein brauchbarer Zeitrahmen nennen lässt, ohne Annahmen als gesicherte Tatsachen darzustellen.

Was die Forschung belegt

Roger Buehler, Dale Griffin und Michael Ross (1994, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen in mehreren Studien, dass Menschen die benötigte Zeit für ihre eigenen Aufgaben tendenziell unterschätzen. Ihre Prognosen konzentrieren sich auf den erwarteten Ablauf und berücksichtigen Erfahrungen mit früheren Aufgaben zu wenig. Diese Ergebnisse erklären Aspekte der Schätzungsbildung, belegen aber nicht unmittelbar, wie eine Führungskraft auf Unsicherheit reagiert.

Ein detailliertes Szenario genügt nicht

Daniel Kahneman und Dan Lovallo (1993, Management Science) unterscheiden in einer theoretischen Analyse zwischen einer Innenperspektive, die auf die Besonderheiten des Projekts ausgerichtet ist, und einer Aussenperspektive, die Ergebnisse vergleichbarer Situationen einbezieht. Ein detaillierter Plan kann überzeugend wirken und dennoch andernorts beobachtete Verzögerungen ausblenden. Für das Gespräch mit der Führungskraft legt dieser Mechanismus nahe, die tatsächliche Dauer vergleichbarer Arbeiten zu prüfen und nicht nur die geplanten Schritte.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein Zeitpuffer bei jedem angekündigten Termin genügt. Diese Arbeiten liefern jedoch weder einen allgemeingültigen Korrekturfaktor noch eine Garantie dafür, dass eine Zeitspanne besser aufgenommen wird als ein einzelnes Datum. Hilfreicher ist die Unterscheidung zwischen dem gewünschten Termin, der auf verfügbaren Informationen beruhenden Schätzung und den Voraussetzungen, unter denen sich beide annähern lassen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Studien zu individuellen Zeitschätzungen bilden nicht sämtliche Abhängigkeiten eines gemeinsamen Projekts ab, und eine theoretische Analyse ist keine Interventionsstudie. Frühere Fälle können zudem irreführend sein, wenn sich Umfang, Ressourcen oder Anforderungen verändert haben. Schliesslich beseitigt eine besser dokumentierte Prognose keinen hierarchischen Druck: Wer Unsicherheit anspricht, braucht eine Führungskraft, die bereit ist, darüber zu diskutieren.

Eine überprüfbare Praxis in Lausanne

In Lausanne kann eine Übung im Programm « Construire une relation efficace avec son manager » darin bestehen, die nächsten Terminschätzungen vor dem Gespräch zu dokumentieren – in einem Medtech-Unternehmen, einer Hochschule, einer internationalen Sportorganisation oder einem Scale-up der Genferseeregion. Für jede Schätzung werden ein Zeitfenster für die Fertigstellung, soweit verfügbar die Dauer vergleichbarer Aufgaben und noch ungeklärte Abhängigkeiten festgehalten. Während einer sechswöchigen Testphase bleiben die ursprünglichen Schätzungen erhalten; anschliessend wird der Anteil der abgeschlossenen Aufgaben berechnet, die innerhalb des angekündigten Zeitfensters fertiggestellt wurden, während noch offene Aufgaben separat aufgeführt werden. Die gemeinsame Auswertung mit der Führungskraft prüft die Kalibrierung der Prognosen, ohne dieses Ergebnis mit einem Mass für die Qualität der Beziehung zu verwechseln. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Lausanne

• eine wirksame beziehung zur führungskraft aufbauen
• Lausanne
• forschung
• Weiterbildung lausanne