Objectifs chiffrés : que préserver avec son manager au-delà de l’indicateur ?
Convenir d’un volume de dossiers, d’un délai de traitement ou d’un objectif commercial ne suffit pas à définir un travail réussi. La question utile est plus précise : comment convenir avec son manager d’un résultat chiffré sans sacrifier une qualité que ce chiffre ne mesure pas ?
Ce que la littérature établit
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analyse les situations dans lesquelles les organisations récompensent certains comportements tout en déclarant en souhaiter d’autres. Son article, fondé sur des exemples plutôt que sur une expérimentation, met en évidence une incohérence possible entre les résultats valorisés et les conduites attendues. Pour la relation avec son manager, cela invite à distinguer l’objectif annoncé de ce qui sera effectivement reconnu dans l’évaluation du travail.
Quand atteindre le chiffre devient une fin
Maurice E. Schweitzer, Lisa D. Ordóñez et Bambi Douma (2004, Academy of Management Journal) montrent expérimentalement que des objectifs non atteints peuvent favoriser la déclaration mensongère de sa performance. Dans leur dispositif, ce risque apparaît notamment lorsque les participants se situent près de l’objectif. Le mécanisme étudié ne concerne donc pas seulement l’effort fourni, mais aussi la manière de rendre compte du résultat.
La conclusion trop rapide
En déduire que les objectifs chiffrés conduisent nécessairement à tricher serait excessif. Ces travaux invitent plutôt à examiner les conditions dans lesquelles un indicateur devient plus important que le travail qu’il est censé représenter. Avec son manager, l’enjeu n’est pas de renoncer au chiffre, mais de préciser les exigences qui restent valables même si elles rendent la cible plus difficile à atteindre. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de garantir
L’analyse de Kerr ne mesure pas l’effet causal d’une méthode de management, et l’expérimentation de Schweitzer, Ordóñez et Douma ne reproduit pas toute la complexité d’une relation hiérarchique durable. Ces articles ne prouvent pas qu’ajouter un critère de qualité suffise à prévenir les dérives. Multiplier les indicateurs peut aussi déplacer le problème : une liste plus longue ne garantit pas que le manager saura arbitrer entre ses composantes.
Une implication pratique, vérifiable à Vevey
À Vevey, dans un contexte d’agroalimentaire mondial, de sièges de groupes et de PME de la Riviera, le programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager » peut prendre pour exercice un objectif réellement utilisé dans le travail. Le collaborateur et son manager lui associent une exigence non négociable, observable dans les dossiers, par exemple la présence d’une validation qualité avant leur clôture. Sur quatre semaines, ils relèvent le nombre de dossiers comptabilisés comme terminés pour lesquels cette validation manque, puis le rapportent au nombre total de dossiers terminés. Cette vérification proposée, et non issue des études citées, permet de discuter des écarts entre réussite affichée et travail conforme sans présumer de leurs causes. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Vevey dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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