Mit der Führungskraft ein Budget verhandeln: das Gewicht der ersten Zahl
Ein Budgetgespräch mit der Führungskraft soll operative Bedürfnisse und begrenzte Ressourcen zusammenbringen. Die konkrete Frage lautet: Wie lässt sich verhindern, dass der zuerst genannte Betrag zum alleinigen Massstab dafür wird, was angemessen ist?
Was die Forschung belegt
Amos Tversky und Daniel Kahneman (1974, Science) beschreiben den Ankereffekt: Ein Ausgangswert kann eine Schätzung beeinflussen, selbst wenn er keine relevante Information liefert. Anpassungen ausgehend von diesem Wert können unzureichend bleiben. Für ein Budgetgespräch legt dies nahe, einen belegten Betrag von einer lediglich verfügbaren Zahl zu unterscheiden, ohne jeden Vorschlag der Führungskraft als Verzerrung zu betrachten.
Der erste Betrag kann die Verhandlung strukturieren
Adam D. Galinsky und Thomas Mussweiler (2001, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen in experimentellen Verhandlungen, dass erste Angebote die abschliessenden Vereinbarungen beeinflussen und der anbietenden Person einen Vorteil verschaffen können. Sie zeigen auch, dass dieser Vorteil verschwinden kann, wenn sich die andere Person auf Informationen konzentriert, die dem Anker widersprechen, insbesondere auf ihr eigenes Verhandlungsziel. Entscheidend ist somit nicht nur, wer zuerst spricht, sondern auch, welchen Bezugspunkt beide Seiten vor dem Gespräch vorbereiten.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, der Führungskraft immer zuerst ein hohes Budget vorzuschlagen. Diese Arbeiten rechtfertigen es jedoch nicht, eine solche Taktik zur Regel für eine dauerhafte hierarchische Beziehung zu machen, in der auch die Glaubwürdigkeit der Schätzungen zählt. Eine vorsichtigere Anwendung besteht darin, eine unabhängige Kalkulation mit ihren Annahmen vorzubereiten, bevor der bereits genannte Betrag besprochen wird. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht klären können
Verhandlungsexperimente bilden weder Genehmigungsverantwortlichkeiten noch Compliance-Vorgaben oder die Vorgeschichte einer Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ab. Sie belegen nicht, dass ein bestimmtes Vorgehen Budgetentscheidungen in Zürcher Unternehmen verbessert. Ebenso beweist eine Differenz zwischen zwei Schätzungen keinen Ankereffekt: Sie kann auf unterschiedlichen Informationen oder Projektabgrenzungen beruhen.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
Im Rahmen des SHR-Programms zum Aufbau einer wirksamen Beziehung zur Führungskraft bietet sich in Zürich eine Anwendung auf Projektbudgets bei Finanzdienstleistern, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen an. Vor dem Gespräch halten die mitarbeitende Person und die Führungskraft ihre Schätzung, den berücksichtigten Umfang und die Kostenannahmen getrennt fest; anschliessend dokumentieren sie die Gründe für den letztlich gewählten Betrag. Über einen vorab festgelegten Pilotzeitraum lässt sich der Anteil der Fälle messen, in denen der endgültige Betrag durch überprüfbare Grundlagen — Offerten, Mengen, Anforderungen — statt allein durch den Verweis auf die erste Zahl begründet wird. Dieser Indikator prüft die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung, nicht die Beseitigung des Ankereffekts. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Zürich
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