Weiterbildung Krisenmanagement in Zürich · Kanton ZurichKrisenmanagement im Kanton Zürich: Wie informiert man Kunden, ohne mehr zu versprechen, als man weiss?
Im Kanton Zürich arbeiten Banken, Versicherungen, Technologieunternehmen und europäische Hauptsitze oft unter hohem Zeitdruck und in internationalen Teams mit Englisch als Arbeitssprache. Wie lassen sich Kunden bei einem Vorfall in mehreren Märkten informieren, ohne eine interne Schätzung in ein öffentliches Versprechen zu verwandeln?
Was die Literatur zeigt: Die Antwort hängt von der wahrgenommenen Verantwortung ab
W. Timothy Coombs (2007, Corporate Reputation Review) stellt einen Ansatz zur Krisenkommunikation vor, bei dem die Reaktion berücksichtigen muss, welche Verantwortung die Anspruchsgruppen der Organisation zuschreiben. Er unterscheidet Informationen, die Menschen zu ihrem Schutz und zum Verständnis der Situation benötigen, von Strategien zum Erhalt der Reputation. Für Führungskräfte bedeutet dies, zuerst die Bedürfnisse der Betroffenen zu behandeln, statt unmittelbar nach beruhigenden Formulierungen zu suchen.
Ein zweiter Mechanismus: Vertrauen beruht nicht allein auf Kompetenz
Roger C. Mayer, James H. Davis und F. David Schoorman (1995, Academy of Management Review) unterscheiden in ihrem Modell des organisationalen Vertrauens zwischen wahrgenommener Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität. Dieser Ansatz legt nahe, dass demonstrierte technische Kompetenz nicht genügt, wenn die Empfänger auch die Absichten und die Verlässlichkeit der Organisation hinterfragen. Vorsichtig auf die Krisenkommunikation übertragen, regt er dazu an, angekündigte Zusagen daran zu prüfen, was die Organisation tatsächlich einhalten kann.
Der vorschnelle Schluss: Man müsse einfach alles offenlegen
Aus diesen Arbeiten lässt sich nicht ableiten, dass vollständige Transparenz automatisch Vertrauen wiederherstellt. Eine noch unsichere Vermutung zu veröffentlichen, kann das Verständnis erschweren, während bestimmte Informationen aus Vertraulichkeits- oder Sicherheitsgründen geschützt bleiben müssen. Hilfreicher ist es, bestätigte Fakten, Unsicherheiten und Zusagen im eigenen Einflussbereich ausdrücklich zu unterscheiden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Die Grenzen: Modelle statt eines in Zürich validierten Rezepts
Coombs entwickelt einen theoretischen Rahmen auf Grundlage früherer Forschung; Mayer, Davis und Schoorman schlagen ein konzeptionelles Modell vor, das sich nicht spezifisch mit Kundenmitteilungen während einer Krise befasst. Keine der beiden Arbeiten belegt die Wirksamkeit bestimmter Formulierungen in Zürcher Unternehmen. Auch die Freigabe eines englischen Textes garantiert nicht, dass lokale Fassungen denselben Gewissheitsgrad oder dieselbe Tragweite der Zusagen bewahren.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
In einer hypothetischen Übung im SHR-Programm zum Krisenmanagement könnte ein Team eines europäischen Hauptsitzes in Zürich eine Dienstleistungsunterbrechung in mehreren Märkten bearbeiten und eine englische Referenzmitteilung sowie Kundenfassungen erstellen. Vor der simulierten Veröffentlichung würde jede Aussage als bestätigte Tatsache, Unsicherheit oder Zusage eingeordnet, mit einer Quelle für Tatsachen und einer verantwortlichen Person für Zusagen. Die Kontrolle würde unbelegte Aussagen und Zusagen zählen, deren Tragweite sich zwischen den Fassungen verändert, und anschliessend deren Korrektur überprüfen. Den nächsten Informationszeitpunkt statt eines unbestätigten Wiederherstellungszeitpunkts anzukündigen, bietet einen konkreten Testfall. Weiterführend: entdecken Sie die Krisenmanagement-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Krisenmanagement in Zürich
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