Change Management: Reicht ein Termin, um den Übergang zu koordinieren?

Wenn eine Geschäftsleitung einen Umstellungstermin bekannt gibt, geht sie häufig davon aus, dass die Teams ihre Arbeit schrittweise darauf ausrichten. Die präzisere Führungsfrage lautet: Reicht ein gemeinsamer Termin aus, um die notwendigen Anpassungen zwischen den Abteilungen zu synchronisieren?

Was die Forschung belegt

Connie Gersick (1988, Academy of Management Journal) beobachtete Projektteams, deren Entwicklung nicht gleichmässig verlief: Phasen relativer Stabilität wurden durch eine deutliche Neuausrichtung unterbrochen. In den untersuchten Gruppen lag dieser Übergang ungefähr in der Mitte der verfügbaren Zeit. Der zeitliche Rahmen schien die gemeinsame Arbeit somit zu strukturieren, ohne eine kontinuierliche Anpassung hervorzurufen.

Die verbleibende Zeit als Signal zur Neuausrichtung

Connie Gersick (1989, Academy of Management Journal) stellte auch in einer experimentellen Untersuchung von Gruppen mit einer zeitlich begrenzten Aufgabe Übergänge fest, die mit der zeitlichen Mitte zusammenhingen. Die Wahrnehmung der verstrichenen und der verbleibenden Zeit kann somit zum Anlass werden, eine bisher beibehaltene Vorgehensweise zu überprüfen. Dieser Mechanismus unterscheidet einen bestehenden Endtermin vom gemeinsamen Bewusstsein dafür, was seine Einhaltung erfordert.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine Besprechung zur Halbzeit genügt, um eine sinnvolle Neuausrichtung auszulösen. Diese Arbeiten belegen weder die allgemeine Wirksamkeit eines solchen Termins noch die spontane Synchronisierung mehrerer Teams. Abteilungen mit demselben Endtermin können unterschiedlichen Arbeitszyklen folgen und ihre Zusagen zu unterschiedlichen Zeitpunkten überprüfen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Welche Vorgaben diese Daten nicht erlauben

Diese Forschung untersucht Gruppen mit klar abgegrenzten Aufgaben, nicht industrielle Transformationen mit mehreren Qualifizierungs- und Produktionsplänen. Daraus lässt sich deshalb keine Regel ableiten, wonach jede Veränderung zur Halbzeit einen Wendepunkt erreichen sollte. Ein Zeitplan dokumentiert vorgesehene Termine; er belegt nicht, dass die Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen besprochen und bestätigt wurden.

Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel

In einem Neuenburger Unternehmen der Mikrotechnik, Uhrenindustrie oder Präzisionsmikroelektronik kann eine Prozessänderung abgestimmte Anpassungen in Produktion, Messtechnik und Qualität erfordern. Eine praktische Anwendung des SHR-Programms «Conduite du changement» wäre ein Verzeichnis der abteilungsübergreifenden Abhängigkeiten, jeweils mit einem Liefergegenstand, einem Bedarfstermin und einer datierten Zusage der liefernden Abteilung. Bei den Standortbestimmungen zur Umstellung wird der Anteil jener Abhängigkeiten gemessen, deren bestätigter Liefertermin nach dem Bedarfstermin liegt; noch unbestätigte Abhängigkeiten werden separat ausgewiesen. Die Entwicklung dieser Kennzahl würde helfen, die zeitliche Vereinbarkeit der Zusagen zu überprüfen, ohne einen angekündigten Termin mit wirksamer Koordination gleichzusetzen. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Neuenburg im Kanton Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Neuenburg

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